发布时间：2019-12-09 11:09:36
万历十五年的斜阳
万历十四年（1586年）秋末冬初，随着北方阴冷天气到来，大明帝国董事长兼ceo朱翊钧同志心绪也降到了冰点。遂以龙体欠安为由，开始了赌气罢工斗争。斗争的对象，就是明朝先帝建立起来的文官道德体制。没想到这一赌气，就赌了28年。
万历十七年（1589年），明朝最高法院大理寺的一名处级干部雒于仁，借着酒兴斗胆写了一份《酒色财气疏》，毫不留情指出ceo朱翊钧同志这一身臭毛病就是“酒色财气”四个字导致的，这简直就是赤裸裸的骂人！
收到这份报告，朱翊钧同志顿时气得吐血，又担心影响太坏，就将报告秘密锁在抽屉中。忍了10天，终究气不过，就把内阁秘书长申时行找过来，商议给雒于仁按什么罪行处罚。结果申时行大事化小，小事化了，责令雒于仁辞职了事。
雒于仁以敢于逆龙鳞的光辉事迹，树立了道德模范官员形象。其实，明朝干部骂最高领导也不是什么大新闻，早在嘉靖四十五年，海瑞在《治安疏》中称：“天下人不直陛下久矣”——天下人早就不鸟陛下了啊！
可见，明朝的干部骂领导成为一种时尚潮流，每次开骂，道德至上，舆情汹涌。到了万历年间，朱翊钧同志干脆采取鸵鸟战术，躲在深宫，眼不见心不烦。
然而，神奇之处就在于，这位ceo罢工的28年中，帝国居然没有垮掉。究其根源，就是帝国依靠一套文官道德体制维持运作，并不依赖于ceo个人的领导。
记得当年在复旦大学的课堂上，我最喜欢的课程就是陈明明教授主讲的《国家理论》。现在仍然记得一段口诀：
“皇权不下县，县下惟宗族。宗族皆自治，自治靠伦理。伦理出乡绅，乡绅通中国。”
也就是说，封建王朝的管理模式，不但高层建筑依靠文官道德体系运转，而且作为基层的县级治理，也是依靠“君君臣臣父父子子”这一套纲常伦理制度而自治的，有宗族和乡绅主持日常事务，根本无须国家层面干预。
将道德和伦理作为管理制度的根本大法，好处就是可以保持国家和民众按照驯化之后的惯性和固化思维，保持统治的稳定。缺点就在于，这是一套模糊的管理体系，既缺乏法制精神进行定性描述，也缺乏数字管理进行定量统计。
这样一来，国家到底有多少人口，多少军队，多少钱粮，都是模糊的数字；国家领土到底有多大，也是模糊的。所以，《国家理论》有一句话：“传统国家有边陲而无疆界”。更严重的是，国家的规章制度和法律法规，也是模糊或者缺失的，用道德模范替代法制，操作空间太大，等于没有规则。
黄仁宇先生在《万历十五年》中指出，帝国依靠道德统治而无数字管理，一切以低效或无效的方式运行。当内部出现天灾人祸，或者外部环境剧烈动荡，帝国不能高效统筹与调度全国的力量进行处理，国家就灭亡了。
02蓝血十杰的光辉
1945年，二战结束，刚从美国空军退役的查尔斯·桑顿上校，第一次来到福特汽车公司，立即被眼前这气势恢宏的厂区所震撼！厂区坐落在鲁治河畔，占地330英亩， 90多栋巨型厂房如钢铁怪兽群，高耸入云的烟囱浓烟滚滚，遮天蔽日。
那时候还没有绿色环保理念，桑顿上校觉得这才是男人战场，简直太酷了！当即决定带领“蓝血十杰”团队加入福特汽车。
桑顿上任福特总裁的第一天，就把财务主管找过来，询问去年公司的盈利数据。结果财务主管试探着问桑顿：“您觉得应该盈利多少？”
桑顿莫名惊诧，反问：“啥意思？”财务主管说：“领导需要盈利多少，我们就写多少！” 桑顿两眼一黑，内心一万头羊驼在奔腾。
这熟悉的味道，熟悉的配方，让他想起了此前的光辉岁月……
二战前夕，当查尔斯·桑顿加入美国空军的时候，惊讶的发现，美国空军系统并无精确的数字化管理。到底有多少飞机、零部件、飞行员和维修人员，都是一个谜。空军总部每次开会，10多个部门都号称掌握了数据和资料，结果大家的数据都对不上，大部分时间在争吵谁的数字更正确。
这样的混乱状态还怎么打仗？ 时势造英雄。
查尔斯·桑顿领衔成立了统计管制处，从哈佛大学招募一批精英分子，其中有10个最牛的数字英雄，后来被誉为“蓝血十杰”。到二战结束的时候，桑顿手下集中了3000多名在哈佛大学受过专门训练的优秀军官和1.5万名后勤人员，以及66个遍布全球的机构，他们史无前例运用数字化管理，成为美国空军的计算分析大脑（那时候还没有计算机）。
他们运用这套数字化系统，在空战中向敌人投掷了205.7244万吨炸弹，向德国、意大利和日本发射了4.5975亿发枪弹。
他们计算发现，轰炸日本领土的方案，b-17和b-24轰炸机协调作战投下2800万吨的炸弹，大约需要花费9万小时；而如果使用b-29型轰炸机，只需要花费1.5万小时，而且一年可以节省2.5亿加仑的汽油，并减少70%的机员伤亡率。
他们经过计算，找出了最高效的方式从旧金山运送10万吨军备到澳洲。他们发现，10022架飞机，加上120765名航空队员，可以更加高效完成44艘舰艇加上3200名水兵目前所做的工作。
他们为美国空军节省了数10亿美元的成本，并提升了百倍以上的作战效率，开启了现代军队的数字化管理新时代！
在他们之前，哈佛还不是顶级名校；他们的成功，造就了哈佛商学院的威名！
桑顿的思绪回到现实中，福特财务主管的这番话，让他意识到自己和“蓝血十杰”团队又迎来了改变世界的新使命——他们要将数字化管理引入福特汽车，开启了现代企业管理的数字化革命！
后来，蓝血十杰团队的成员各奔东西，各自功成名就，其中的二号人物罗伯特·麦克纳马拉还担任美国国防部长，操盘了越南战争。
十杰中最后一个离开福特的成员是爱荷华·兰迪，他在福特干了37年，用会计分析方法管理福特，并训练了大批优秀人才，让福特公司成为财务首脑人才的摇篮。
到上个世纪80年代，大约有超过250名福特高管被挖到其他美国企业，担任副总裁以上的职位。从50年代到80年代，多达16位福特经理人直接去其他大公司担任总裁。
总之，蓝血十杰不但拯救了衰退的福特事业，而且开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长周期。
03数字英雄与数字宗教
1985年，兰迪从福特董事会退休，标志着一个伟大的时代结束。福特公司随后盘点发现，兰迪最大的职业遗产之一，就是为福特公司训练了14000名财务人员，吓得福特赶紧裁掉了一半人。
蓝血十杰的信徒遍布美国企业界，他们像宗教一般散播数字崇拜和财务管控，并在很多大公司形成了一个独特的权力组织——福特帮。他们建立了会计制度、财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、市场调查等模型，这些都是现代企业管理的基础要素。
当这帮西装革履的家伙拷问那些穿着油腻腻工作服的生产主管时候，他们不谈人情，只问数据，成本、库存、毛利……每一颗螺丝钉都要压榨几厘钱的利润出来。
曾经作为500强施乐公司的总裁大卫·科恩斯，咬牙切齿回忆说：“这些急切的福特帮野心明显，不过他们不是搞复印机的人，他们懂得的是他们自以为可以管理任何公司的系统，不管公司是生产汽车、瓶盖或复印机，他们的语言是财务怪胎专用的胡言乱语。”
大卫·科恩斯为何如此“痛恨”福特帮？因为成也萧何，败也萧何。
蓝血十杰的数字管理，让早期的美国企业快速从低效而混乱的泥潭中解放出来，创造了繁荣和腾飞的奇迹；后期的福特帮，将财务分析与管控发展到宗教高度，阻碍了包括施乐在内的很多公司发展，使之在国际竞争中处于劣势，被日本同行踩在地上摩擦。
为什么会这样呢？打个比方：《荒野生存》的贝爷眼中，一切只有卡路里；福特帮的眼中，一切都是数字。只盯着卡路里的人，无暇欣赏美食和风景；眼中只有财务和数字的人，则无法理解人性、管理的艺术和产品的灵魂。当把一切经营要素都转化为冰冷的数字时，那么就脱离了市场和客户，让企业管理变成了数字游戏和纸上谈兵。
施乐公司财务部门拥有公司的终极决策权，所有针对市场的判断和产品开发，都需要经过财务人员用云里雾里的计算作为依据，财务经常纠结如何节省成本、提高效率，通常的争论都是“一个针头上可以容纳多少个天使跳舞”，营销部门天天忙于跟财务人员做斗争，公司缺乏了长远的眼光与战略规划。
最终的结果就是，施乐在1970年代占据80%市场份额，后来降低到了50%以下，引发生存危机，这都是财务人员与数字崇拜的杰作。
中国的大明王朝依靠伦理与道德体系管理国家，蓝血十杰用数字分析和财务手段控制企业，前者是模糊管理的极端，后者是量化管理的极端。
蓝血十杰的名字如今被很多人遗忘，主要是因为财务控制和数字崇拜，并不能适应现代企业管理的需求。管理既是一门技术，也是一门艺术，是理性和感性的结合体，数字管理和财务分析只能作为工具使用，企业发展的核心动力，是高效组织与人才梯队，归根结底还是“人”！
04绩效主义的功与过
大明王朝的模糊道德管理体制，彻底被抛进历史的尘埃中。近现代西方的数目字管理成为全球的主流。
以数字管理和量化评价为基础，美国惠普公司率先创立了绩效管理模型，随后被全球企业争相学习。
当美国企业由于数字崇拜而被日本企业蹂躏的时候，日本企业也被美国企业的绩效主义带到了沟里。
2006年，索尼常务董事天外伺郎从奋斗了40年的索尼公司退休，写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在管理界掀起了轩然大波，那一轮百家争鸣的影响力，至今余音绕梁。
索尼创始人井深大的名言：“工作的报酬是工作。”在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干，由此产生了“激情集团”，员工由内在的自我驱动而发挥创造力，由此诞生了很多项世界第一的技术和产品，成就了索尼的王者地位。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。然而，实行绩效主义之后，内在驱动变成了外在驱动，员工逐渐失去工作热情，“激情集团”消失了。
为了应对绩效考核，员工倾向于设定低目标，从而也让挑战精神消亡。并且，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间去把各项工作量化，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
我们都知道绩效管理有很多弊端，然而，半个世纪以来，也找不到比绩效管理更好的手段。实际上，蓝血十杰的财务控制和现代企业的绩效考核，虽然都是强调数字和量化指标，但是却有本质区别。
蓝血十杰奉行的数字分析与财务控制，是自上而下对成本、效率、利润、组织、人员、生产、流程所有环节的管控，员工只是被动接受监控，根据命令执行。实际上属于外部驱动和鞭策，剥夺了员工的主观能动性和创造力，压抑了人性的发展，让企业和组织陷入僵化，最终被市场竞争所淘汰。
绩效管理的进步之处，就是让员工参与管理，让员工参与目标、指标、计划和任务的制定，让每个人都知道目标和使命，充分调动员工的积极性和创造力。实际上属于内部驱动和外部鞭策相结合。其中kpi适合成熟的流程与操作性的岗位；okr适合研发创新类岗位。
一流的人才可以自我驱动，不需要绩效管理，但是这样的人才只占5%左右；对于占95%的普通人而言，绩效管理是必要的管理手段。很多公司的高层与hr由于自身知识体系的局限性，往往脱离了现代企业管理架构谈绩效管理，那么总是难以克服其中的弊端。
我们应该清醒认识到，现代企业管理非常复杂，包括愿景、使命、核心价值观、战略规划、绩效管理、计划与任务体系、组织架构、业务流程、人才梯队、职级晋升、学习与成长等一整套科学管理架构。绩效管理只是其中一环，科学管理体系需要各部分密切配合才能运转。“一招鲜打遍天”是不存在的。
2019年，正值壮年的马云宣布退休，他说：“阿里巴巴公司我最骄傲的不是商业模式，而是今天我们的人才梯队、组织建设、尊龙凯时入口的文化的发展……如果我算第一代，我们现在第五代领导人梯队建设都已经做好了。”
阿里巴巴的361绩效考核与淘汰机制，并没有阻碍公司的发展。因为在阿里巴巴的现代科学管理架构中，绩效考核将正面作用发挥到最大，副作用抑制到最小。
