发布时间：2022-02-28 09:38:50
电商代运营真的不靠谱
踩坑是每个老板都会碰到的问题，做工厂的想转型电商，一般的思路是找一个很牛的人做电商的负责人，这种情况不能说全部没有结果，但基本上不会有好的结果。这个坑是大多电商人必踩的。
第二个是代运营公司，我们找代运营公司，没有一家靠谱的，没有一家能合作长久。现在做电商是精品电商时代，产品端口、市场端口、供应链端口等都要深耕，不停的深度打磨，不停的产品迭代，团队本身的自我迭代，以及老板对行业的前瞻性和把握性。
产品、市场、供应链、团队、老板的认知等这几点做不好，想把尊龙凯时入口-尊龙凯时国际娱乐做好，几乎不可能。
做电商首先要解决产品的问题，如果这点做不好，后面所有都是无用的。对所有的商业来讲，产品都是最重要的一件事情，渠道（流量）花钱可以搞得到，但转化率花钱解决不了，转化率靠的是产品，所以产品是企业未来生存最重要的一个核心点。
现在大部分做电商都在运营端口，注重打法，直通车怎么开等，如果忽略产品端口，后面做再多的努力，相当于一边踩刹车一边踩油门，最终一定是亏损的！
选好赛道之后，每个阶段的思维逻辑完全不一样。先要想清楚自己想干嘛，才能上升到怎么干，不管做什么，老板都要很清晰自己要什么！
团队小的时候，带兵的方法是不一样的，20多人可以用家长式的思维方式，我就是老大，带着大家一起大家赚钱。随着企业的发展，老板的思维要有大的提升，你经营的是组织，这个组织怎么去经营，而不是怎么要去经营这个品类和行业。
3000万是一个很大的门槛，3000万以上，老板不思考团队的培养、孵化、文化的建设，是走不下去的，这也是我们想突破的原因。
做品牌能让电商公司长久发展
每个老板的诉求不同，公司的战略布局不同。比如有的老板是赚钱，有的老板想走的更远，我就是想带帮人一起干点事情，不去纠结干成的结果是什么，我们对订立目标的态度是接受。
定目标之前，我们会想好两点，第一结果不好，能不能接受，第二结果不好，能不能承受。承受就是保证自己不倒闭，一定要把你承受的底线设置好，对结果不执著，然后全力以赴往前冲。如果今年没有达到目标不要紧，复盘一下，明年继续，但千万要守住你的基本盘。
做到3000万之后，我觉得稳定大于一切，就像《孙子兵法》说的先赢再战，基本盘保证不输的情况下，你有无限赢的可能，基本盘砸了，就没有机会了。这是我们坚守的2个基本点。
还有一点，团队不能求安逸，如果感觉现阶段还可以，不怎么想往前冲了，老板一旦有这种想法，给到你的时间可能就是2-3年，为什么这么讲？第一团队看着你，如果你又不走了，团队会一个个离你而去。再一个市场也不允许你呆着吃红利，除非你有核心的东西。
我觉得未来的电商公司首先要做好组织架构的建设，其次是品牌化，这也是最核心点。我们会选择很多项目用来赚钱，但一定要拎出来1-2个项目做品牌，品牌将是未来电商公司长久发展的方向。
我们今年的目标就很明确，至少要增长50%的销售额，要做哪些动作呢？最基本的是增加团队人员，增加品类，根据市场和我们的供应链能力来增加，以及要投入多少，这些目标我们是很清晰的。
为了业绩突破8000万，去年我们对人员做了一个盘点，对供应链做了梳理，拉出来一整年的数据做分析，今年具体该怎么做，我们在春节前那段时间完成了这个工作。我们公司的年报时间是从每年的4月开始，到第二年的3月底结束，因为我们的产品节日属性比较强。
疫情让我们多赚了很多
制造业每个企业都差不多，好个两三年，差个两三年，一直这样反反复复，反正从来没好过过，从来没有舒服过。疫情对我们来讲没有任何影响，特别是疫情那一年，我们收获了很多，多赚了不少钱。疫情刚开始的时候，正好是春节前后，春节假期全部封城了，一下蒙掉了，所有的计划全部打乱，我们开始找出口，找到了口罩的包装盒。
当时我们员工直接在家做好详情页，发到网上，一发就爆了，那个时候工厂让停产，但因为我们生产的防疫产品，就可以开工生产。疫情小半年的时间，我们多赚了300万。如果不是做口罩包装盒，我们就亏损了。
一切正常后，我们就回归到了原来的业务架构，这两年线上的业务很平顺，一直保持着足够的利润率。每年投在营销广告上的成本有五六百万，在总体量里10%个点不到，我既是电商卖家，同时又是自己的供应链生产者。
未来的电商公司，有自己的生产端口，机会就很大。经销商之类拿货的很难，因为利润空间要么被渠道拿走了，要么被工厂拿走了。像我们这样的从工厂转型做电商的，是未来的趋势，只不过工厂型的老板对电商还不熟悉，底层逻辑还没搞明白，一旦搞明白了，做电商就很轻松了。
工厂转型电商的底层逻辑
首先还是产品端口，要保证从工厂出来的产品到终端的价格有3倍的差价，至少要1倍的差价。工厂型尊龙凯时入口-尊龙凯时国际娱乐是能做到的。其实做电商的整体逻辑都是一样的，最终还是转化率问题，做的所有动作都是围绕转化率在努力。
电商老板有一个毛病，就是照抄，看到一家产品打的好，就弄个一样的图和产品，一搞一个死，不要指望着能把别人干到，不可能的。有这种思维的老板，千万不要这样做，这是我们的经验。
红海市场里面的机会大，因为市场体量是有的，但产品一定要有差异化，产品上完之后就是点击率的问题，点击率可以花钱买，然后就是你能不能转化的问题，最终就是产品力。
每一个红海市场，一定都有市场的漏洞，怎么找到这个市场漏洞？就看老板在自己行业里下了多少心思，关注了多少东西，学习能力，认知能力等，要锻炼对市场的捕捉能力。可能有些方法就在你隔壁，比如一个做化妆品的打法拿过来就很合适。
总结就是老板对行业的深度认知，对行业需求的深入理解，对自己产品的深刻认识。拿我们举例，一直在开发产品的路上，开发一款产品后，以矩阵的形式来做，测出来一款好产品后，我们会集中兵力重点打款。
但必须要抓住一点，第一50%的毛利，保证毛利的同时还要让产品有质感，这就考验产品研发了。产品开发多了，成本占用的非常大，因为我们是工厂，我们做到了一边生产一边销售，可能3000万的盘子，我们的流动资金就200万。
我们坚决不做大量的囤货，前期所有的产品都是小批量的生产。比如2022年中秋节的礼盒产品，现在已经在设计了，前期只会投入打样费用，大概几十万，打样之后放到市场，让市场来选择，测完数据会选定几款ok的，再送到供应链生产。
最后开始出货的时候，就一边生产一边销售，你只要不囤货，电商是不会输的，只是能赢多少的事情。双11风险最大的问题就是囤货，不囤货抓不住，囤货了卖不了也完蛋了。我觉得不要太关注销售额，卖多少不重要，赚多少才重要。做不做这款产品，取决于利润，所有的东西都是为利润服务的，除了利润之外，其他的东西我觉得都不重要。
刚做电商5个月开不出工资
我打开认知还是通过学习，跟同行交流，接触不一样的人，没有出来之前在公司只关注细节，越走越窄，现在把团队打造好，各个岗位的人培养起来，这些人是愿意跟着一块走的，先解决这个问题，再把自己解放出来。
这两年，我的调整就是能让别人做的事情想办法让别人做，自己绝对不去干。把自己解放出来后，多去拓展其他的维度，加入圈子来学习，认识人脉，提升思维和认知，这样企业就越走越清楚。
认知打开之后是一个链条效应，如果我每天陷入工厂的小圈子里，就感觉的事情越来越多，跳出来的门槛很难跨越，因为会痛苦，会有不安全感，但一旦跳出来了，就完全不一样。
我就是强迫自己接受这种不安全感，有时候明明知道这件事情我干的话肯定会干的好，但也要克制，这就要付出代价，单单就这块，我算了下去年大概至少损失个大几十万，虽然自己亲自上会更好，但要让团队成长，你就要去试错。
一个老板的成长也是从试错中走过来的，自己失败都能原谅，那团队的负责人失败，你不原谅对方就没法成长，这一点很重要，你要给自己做这个心理建设。首先你确不确定让他和你一起走下去，其次他愿不愿意和你一起往前走，好日子坏日子都能过。
还有一个，老板的发心很重要，你是出于对他培养和带动，他是能收的到的，不是说句好听漂亮话，画个大饼他就能感觉到，他能感觉到你对他的态度是一个什么样的态度，这个非常重要。
员工跟着你，不管是收入，还是成长，以及安全感都能得到很好的保障，说白了就是信任感。凭什么相信你，第一带着他们打胜仗，所以要关注团队，让他们对你有信心。
我从工厂转到电商的时候，也是这个过程，很痛苦。我们曾经有5个月开不出工资来，但最起码核心的几个人没走，我们工厂搬家的时候由于自己的错误导致元气大伤，因为对变压器没概念，搬到一个新工厂，开工发现变压器不够，我们要用250千瓦的变压器，结果园区的变压器只有80千瓦。
这件事情折腾了半年时间，损失惨重，走也不是留也不是，那半年无法生产，还要持续投入的支出，这个过程是极其危险的，这就考验着你诚不诚信了，在你不好的时候，质疑也有很多。
活着，是我当时跟团队说的，我们选择活着，名声差一点就差一点吧。那怎么办？活着比什么都重要。后来慢慢好那么一点，我就开始转电商，转电商团队的人又不理解，局面搞得也很僵。那一两年投了不少钱，一次次失败，也有上百万搭进去了，工资也发不起来，还要持续这么投入，但没有退路。
刚开始做电商我们光去培训机构的学费就花了近50万，从我创业到现在，从来没有想过放弃，因为放弃也需要成本，甚至放弃的成本更大，所以不去想放弃的事情，从来不去想怎么放弃，怎么关门，只去想怎么搞，怎么往前走。
当时做电商和现在做电商，我的方式都是矩阵式，经过两年的验证证明是ok的，是有效果的，我们整个节庆和包装行业做到top是很难的，我观察了下那些top的企业至少十年起步，百分之七八十的都在十年左右。
小企业的文化就是老板的思想
做公司肯定都会遇到团队有人离职，培养出来的人“背叛”了之类的，以前会觉得是别人的问题，现在反思自己，其实还是自身不好，大部分都是员工的诉求满足不了，除了价值观偏差，正常情况我们没有开除过人。
最终从自身的角度去考虑，你的团队要足够优秀，平台要足够好的话，员工是不愿意离开的。对团队员工，我一直给他们灌输一种思路，你可以放开胆去干，如果说干错了，我来买单。
我能接受你干错造成的损失，但我不能接受你不去干。如果你每天来八小时混混日子，这点我都接受不了，但我能接受打一款损失了十万二十万，前提是你的发心是对的，未来总结完之后，我们继续再搞，这是可以接受的。
创业者最重要的品质，第一是创业者的发心很重要，你对团队的心态是什么样的，是想带着他们往前走，还是只单纯把他当做打工的。一家企业越往上走，共赢的思维，利他思维一定要有，团队是能收得到的。
第二是持续地学习能力，第三是求准一个点，不停的去迭代，企业要有精品思维的能力，并且是长期精品思维的能力。从产品、市场、供应链的点线面三个维度上不断迭代，企业才能走得更远，创业者把这三点把握好，没有什么做不好。
人遇到问题会有两种方向，一个是向外看，一个是向内看。而人往内看就会成长，我跟我的员工也说过，如果你不会看自己，你是成长不了的，看别人永远只会找一些借口，你去看自己，把自己看明白了，你才能成长。
我们自己是一切的根源，比如你对我好，是我给你的信号，你讨厌我也是我给你的东西造成的，外面所有发生的事，你要看自己的原因，一定要学会先从自己找原因，想往前走的话，不管是企业老板，还是个人，这个思维很重要。
从看别人回到看自己，这是个很关键的点，你就能成熟，能往前发展，往前持续地走下去。其实经营企业和经营组织都是跟人打交道，人是核心，当你看自己的时候，你会发现所有的关系都变得不一样。而小企业的文化就是老板本人的思想，对员工要诚信，并且要利他，把握这两个基本点就不会差。
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