发布时间：2019-08-14 17:59:35
作者：湛广（老高电商管理学院院长）
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2019年上半年，流量下滑、销售下滑和盈利下滑，这“下滑三连”搞得大家人心惶惶。老高电商俱乐部的调查显示，超过一半的电商出现业绩停滞或下滑趋势。这既有长期积累的问题，也有平台工具和技术升级的因素。很多电商都是久经沙场的老将，以前遇到危机，大家总能找到对策，这次却显得无助和迷惘。
1. 店铺竞争的背后是组织竞争
老高曾经跟我说：“电商做到1亿规模的管理水平，就相当于传统行业做2000万的水平”。这是他过去9年对4000多名电商会员老板进行深度观察得出的结论。
今年上半年，我们学院开始系统研究电商公司和传统零售品牌的大量样本，进一步发现了其中的奥秘，请看下面的对比分析。
传统零售品牌如果不开设成千上万家店，都不敢说占领了全国市场，为了应对空间和时间上的扩张，必须做好组织和人才梯队，系统化提升管理水平。而电商品牌凭借互联网平台与技术优势，只要开一个旗舰店，就可以覆盖全国市场，这就是“降维攻击”。
因此，对于市场和管理的理解，传统品牌与电商公司有着天壤之别。传统零售将竞争理解为品牌的竞争和组织的竞争；而电商公司往往将竞争理解成为店铺的竞争和爆款的竞争。
在流量红利期，电商几十人的团队就可以把销售额做到上亿的规模，因此，忽略组织建设和专业人才梯队打造也没有关系。然而，问题来了：当传统品牌觉醒的时候，他们也学会了运用互联网平台和技术条件，顿时让电商品牌失去了“降维攻击”的优势。
如今，竞争又回到了原点：品牌的竞争、组织的竞争、管理的竞争和供应链的竞争，等等。而这些维度上，电商与传统品牌相比，完全没有优势。
我们分析了很多电商品牌的案例，大家表面上热热闹闹，实际上各项经营指标越来越偏离了健康值，比如人效、毛利率、roi、存货周转率、uv贡献值、老客户占比等核心指标都在持续下滑。这也解释了，为何很多淘品牌在传统品牌的反攻之下，最终丢城失地。
2.流量竞争的背后是品牌阵营之争
你可能会说，淘品牌失势的重要原因，在于平台重点扶持线下知名品牌。其实，平台前期关心的是线下大牌自带流量，后期关心的是各品牌能否带来更高的uv价值，这就是实时赛马机制。当流量越来越金贵的时候，淘宝和天猫决不允许浪费任何一个流量和任何一次展现机会。说到底，竞争还是公平的，最终还是靠品牌实力说话。
电商流量真的下滑了吗？其实整体上还是在增长，只是增速放缓了。并且，由于用户的购买渗透率提升，对于每个类目来说，流量仍旧是增加的。比如2018年购买美妆的用户是2.4亿，未来3年，美妆购买用户将增加到4亿。那么，流量到底去哪儿了？
近期天猫旗舰店2.0宣布打造“超级品牌旗舰店”，今年将出现销售20亿的大店，明年会出现年售40亿的大店。这是天猫在流量增速下滑阶段采取的丢车保帅策略，让各个细分类目的头部品牌旗舰店，获得更多的流量资源，从而保障“天猫是品牌增长的主阵地”的战略目标。
这就回答了上面的问题：流量被头部的品牌旗舰店拦截了。
在超级品牌旗舰店的打造上，头部品牌凭借背后的专业组织能力、强大的供应链体系和广泛的品牌影响力，将进一步牢牢掌控各个类目的第一阵营，拦截大部分的用户。
未来几年，电商不再是线下品牌和淘品牌这两个阵营的争夺，而是细分类目头部阵营与腰部阵营的争夺。毫无疑问，处于腰部和腿部的商家处境将更加艰难，新一轮洗牌已经不可避免。
然而，很多电商现在还不能理解做好品牌旗舰店的意义，还在陶醉于做越来越多的腰部小店。我们总裁班学员拥有20~30家店算中等水平，有的土豪拥有70~80家店。表面上看，似乎多开店增加流量和销售，实际上毛利率和roi等指标都偏低，对于公司盈利并无帮助；更严重是，分散了公司宝贵的资源，放弃了做好头部店铺的机会。
3.爆款竞争的背后是企业群竞争
很多电商将目光盯着爆款群、店铺群，而实际上，爆款群和店铺群的背后，是供应链企业群的竞争。
什么叫供应链企业群？就是指从产品研发到采购、生产、质检、仓储、物流的整个供应链体系内的所有合作实体之和。例如，林氏木业上游对接200多家工厂，这200多家工厂又对接更多上游原材料供应商，从而组成了一个庞大的供应链企业群。再如三只松鼠，用数字化管理柔性供应链，涵盖了300多家供应商。当同行企业跟林氏木业和三只松鼠竞争时，实际上是跟其背后的庞大供应链企业群竞争。
当然，要驾驭庞大的供应链企业群，建立协同作战机制，也是考验公司的组织能力和效率，也需要前端的订单规模作为支撑。我们不要陷入“先有鸡还是先有蛋”的纠结中，实际上供应链和销售规模是相互促进的，比如双十一撑大了电商的供应链，反过来，供应链的扩容和效率提升，又撑大了销售规模。
总而言之，前台的产品和品牌竞争，中台的组织能力与效率竞争，后台的供应链企业群竞争，这才是电商竞争的完整体系。而大部分的电商公司，都将精力和战术重心放在爆款打造上面，忽略了前台、中台和后台体系的建设，于是让自身在竞争中整体处于劣势。这才电商盈利下滑背后的深层隐忧。
4. 电商战略转型的5个抓手
我们正处于历史转折点，很多电商都在焦虑、彷徨、迷惘，这反而是新一轮机会，对于早觉悟、早转型的电商而言，仍旧有机会在电商下半场的竞争中占据先机，重新焕发青春与活力。
如何跳出当前混乱的旋涡？重点是5个抓手。
第一，战略梳理，回答未来3年靠什么吃饭，将年度战略部署和年度业绩目标结合起来。对于原有的店群和业务群进行审视，战略聚焦于主业，未来的战略重点在于品牌旗舰店。确定资源投入优先级，重点扶持现有盈利业务，重点开发未来两年的新业务。尤其重要的是，必须果断砍掉亏损和低效的非主营业务，千万不要恋战，要快速止损和确保现金流充足。
第二，战略清晰了，就靠组织和团队来实现。现在很多电商裁员，人才市场上的专业人才很多，有远见的电商公司应该把资源投在专业人才梯队建设上，建立分工明晰的职能部门和高效畅通的业务流程，同时匹配建立一套科学合理的薪酬、职级与绩效考核体系。未来充满风险和不确定性，唯有高效组织和专业团队，让我们在兵荒马乱的商业环境中能够驾驭不确定性，找到安全区。
第三，产品创新，聚集组织能力和企业资源，做好拳头产品的创新。创新包括颠覆性创新和微创新，对于中小企业来说，更适合做微创新，持续改进和提升。小狗电器的技术研发储备领先同行2年，而对于中小企业来说，只需要领先对手3个月即可。这里有对手模仿与抄袭的问题，模仿与抄袭是需要时间的，很多时候，时间差和微弱优势，以及精准的用户运营，占领顾客心智，就足以脱颖而出，建立竞争壁垒。
第四，品牌视觉、背书、内容和用户服务体系。这是软实力，用风格、调性、个性、情感、内容、文化和优质服务体验，赢得用户的美誉度和忠诚度。对于快消日用行业而言，老客户复购占比超过50%的品牌，标志着品牌走向成熟。
第五，供应链整合。近年来，很多电商在参股、并购上游的生产型企业与供应商，掀起了线上与线下的整合大潮。需要注意的，应该首先掌控关键环节，放弃没有技术含量的低效环节，不要贪多图大。同时，还必须提升组织能力和it数字化管理能力，提升供应链企业群的协同与响应速度。
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